Rudolf Jaun
Die MFO hatte im Zuge der Bahnelektrifizierung nach dem Ersten Weltkrieg einen fulminanten Aufschwung erlebt. Sowohl im Lokomotiv- wie im Kraftwerkbau errang sie nach ihrem «Sieg» über die BBC in der Frage des Bahnstromsystems (Wechselstrom vs. Gleichstrom) für kurze Zeit eine führende Stellung, blieb jedoch gemessen an der Beschäftigtenzahl seit 1904 hinter der BBC zurück.
Bei Generatoren und der elektrischen Lokomotivausrüstung hatte die MFO für die Schweiz einen durchschnittlichen Marktanteil von 40 – 50 %, bei den übrigen Produkten einen Anteil zwischen 5 und 35 %; auf dem Weltmarkt hatte die MFO keine marktbeeinflussende Stellung.
Gegenüber dem Hauptkonkurrenten BBC, die dasselbe breite Produktionssortiment führte, hatte die MFO durchwegs kleinere Marktanteile. Diese Positionierung unter den Elektroindustrie-Unternehmen wird die MFO bis zum Aufkauf durch die BBC 1967 nie mehr verlieren.
Bis Mitte der 1930er Jahre wurde die MFO durch die Weltwirtschaftskrise hart getroffen: gegenüber 1930 verlor sie mehr als die Hälfte der Fabrikarbeiterbelegschaft und fast einen Drittel der Angestellten.
1935 trat auch der langjährige «Fabrikherr» alter Schule, Dietrich Schindler zurück und der Sohn Hans Schindler rückte nach. Dietrich hatte die mit der Bahnelektrifizierung erlangten Gewinne in Pfund- und Dollar-Papieren angelegt und eisern gegenüber dem Betriebsmanagement verteidigt. Er verhinderte innovative Neuinvestitionen und Erneuerungen des Produktionsapparates: «Das grosse Problem heisst Absatz nicht Produktion». Von 1928 bis 1944 amtete als Verwaltungsratspräsidenten ein Sohn des MFO-Gründers; Max Huber eine Koryphäe der Rechtswissenschaften, aber kein Unternehmer.
Von 1946 bis 1954 amtete Edouard von Goumoens, ehemaliger Artillerie-Instruktionsoffizier und Direktor der Viscose Emmenbrücke als Verwaltungsrats-Präsident. Bei Amtsantritt bereits 72 Jahre alt. Mehr Verwalter als Unternehmer. Mit dem Wiederaufschwung Mitte der 30er Jahre machten sich in der vielfältigen Produktion der MFO auf allen Ebenen ernsthafte Probleme bemerkbar.
Seit 1936 versuchte die Unternehmensleitung den Betrieb in Oerlikon zu sanieren und wieder gewinnbringend zu gestalten. Der geheime Anlagefond und die Entlassung der Hälfte der Arbeiter hatte erlaubt, die Krisenjahre finanziell unbeschadet zu überstehen. Vor diesem Hintergrund wurde zuerst mit dem Betriebswissenschaftlichen Institut an der ETH zaghafte Reorganisationsversuche unternommen und 1939 unter der Leitung des management consulting engineer Hans Pruppacher und dessen Mitarbeiter Jörg Steinmann eine profunde Analyse der Produktion der MFO vorgenommen und anschliessend bis in die 1950er Jahre gegen viele Widerstände aus den Konstruktions- und Produktionsabteilungen Reorganisationsmassnahmen eingeleitet.
Der Bericht Pruppacher/Steinmann zeigte:
- 1. ein gewisses Fehlen an klaren Zielsetzungen und Geschäftspolitiken der Unternehmensleitung;
- 2. ein Fehlen an klarer und zweckmässiger Verantwortungsgliederung auch in der obersten Geschäftsleitung;
- 3. keine Koordination und Führung basierend auf Zahlen;
- 4. ein gewisser Mangel an Kontroll- und andern Hilfsmitteln, über die die Leitung verfügen sollte, um den Untergebenen ihre Absichten mitzuteilen und deren Ausführung zu kontrollieren;
- 5. ein teilweises Fehlen von rationellen Arbeitstechniken und Arbeitsmitteln, vor allem in der Merchandising Funktion, dem Einkauf, dem Verkauf und dem Personal.
Pruppacher/Steinmann unterschieden folgende Hauptfunktionen eines industriellen Betriebes: Merchandising (Marketing), Konstruktion, Verkauf, Fabrikation, Finanz und Kontrolle sowie Personal, wobei sie dazu auch die industrial relation, die soziale Beziehungspflege zu den Mitarbeitenden und die öffentliche Image- und Reputationspflege zählten.
Für den Bereich Fabrikation stellten sie ein traditionelles, von Routine geleitetes Arbeiten, ohne exakte Vorgaben und Aufzeichnung von Produktionsdaten fest:
«Es wird auch keine Zusammenstellung über die Arbeitsaufträge, die mit zu kleinem oder grossem Akkordrest (Leistungsanteil über dem Stundenlohn) abschliessen, gemacht. Es ist dadurch eine wirksame Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der Fabrikation und der Leistung der Akkordarbeiter erschwert, wenn nicht verunmöglicht.»
Die Studie schätzte mögliche Kostensenkungen von 10 bis 30% ein. Die im Akkord arbeitenden Facharbeiter – Hilfsarbeiter arbeiteten im Stundenlohn – nannten diese Zielsetzungen seit je «Akkorddrückerei» bzw. «Preisdrückerei» oder «Akkordschinderei», weil in der Akkordarbeit für die zu bearbeitenden Werkstücke oder Werkstück-Serien «Preise» in Relation zum Stundenlohn mit den Meistern ausgehandelt wurden.
Ab 1940 wurden die durch die Analyse Pruppacher/Steinmann empfohlenen Reorganisationen in Angriff genommen.
Ziel war «…die Meister und Berufsarbeiter von administrativen und nebensächlichen Arbeiten zu entlasten und die Leistung von Produktivarbeit pro Arbeiter und pro Maschine zu steigern»
Insbesondere wurden den Arbeitern die Akkordhefte weggenommen und durch ein Kartensystem ersetzt. Dies schwächte die Position der Facharbeiter enorm: diese verglichen jeweils die «Akkordpreise» untereinander und konnten sich so im Aushandeln der Stückpreise absprechen. Genau das wollte das Werkstattmanagement verhindern und vermeiden, dass die Arbeiter selbst über das Arbeitstempo bestimmten.
«Punkto Akkord- und Lohndrückerei hat er (der Chef Kalkulator) sein Unwesen jetzt aber auf die Spitze getrieben und der Hass steigert sich immer mehr auf diesen Streber und Nichtskönner. Wir brauchen den Mann nicht mit seinem Chronometer !!!» lautet ein Protokoll-Eintrag der im SMUV organisierten Arbeiter.
Im Bereich der Fabrikation löste die Akkordvergabe seit den frühen 30er zunehmend Akkordkonflikte aus, welche anfangs 40er Jahre kulminerten. Es entstanden Lohnkonflikte, welche das Verhältnis der gewerkschaftlich organisierten Arbeiterschaft zwischen dem Betriebsmanagement grundlegend verändern sollte.
Pruppacher/Steinmann empfahlen angesichts des «bedeutenden Prozentsatzes den die Lohnkosten von den Totalkosten ausmachen», einen «Ausbau des Personalwesens», da die «zu erwartenden wirtschaftlichen Schwierigkeiten insbesondere Anforderungen an das menschliche Gleichgewicht und das wirtschaftliche Auskommen jedes Einzelnen, wie auch an die aktive Zusammenarbeit des gesamten Personals stellen, ist es besonders wichtig, dass auf dem Gebiete der Industrial relation, neben der materiellen Seite, der Pflege und Förderung der geistigen Einstellung des Personals spezielle Aufmerksamkeit geschenkt wird.»
Der Direktion der MFO leuchtete diese Aussage ein und sie holte die «geistige Nahrung» für «die Pflege und Förderung der geistigen Einstellung des Personals» im Zentrum der Bewegung für «Moralischen Aufrüstung» in Caux am Genfersee. Jedoch nicht ohne sich noch 1937 nach der Regierungsübernahme der französischen Volksfront beim Zürcher Regierungsrat zu versichern, ob er mit Gewaltmitteln einschreiten würde, wenn «irgendwo der Versuch von Fabrikbesetzungen gemacht werden sollte» und dem Vaterländischen Verband erlaubt würde, in der MFO «geeignete Personen» anzuwerben, um «im Fall von Aufruhr, Streiks usw. … lebenswichtige Betriebe zu schützen».
Die Moralische Aufrüstung versprach eine «Umerziehung» der Arbeiterschaft in dem sie die industrial relation moralisierte und zu einer Angelegenheit von «Ehrlichkeit, Reinheit, Selbstlosigkeit und dienender Nächstenliebe» machte. 1937 wurde auch das «Friedensabkommen» in der schweizerischen Maschinen- und Metallindustrie abgeschlossen, welches Lohnbewegungen mittels Streiks ausschloss und ebenfalls die Grundlagen für eine «Umerziehung» der Arbeiterschaft vom Klassenkampf zur Zusammenarbeit mit der Unternehmerschaft legte.
Die beiden Söhne der Besitzerfamilien Huber und Schindler erblickten einesteils in der Ideologie der Moralischen Aufrüstung andernteils in den Grundlagen des Friedensabkommens einen Weg, für eine erspriessliche Zusammenarbeit mit der Arbeiterschaft in den Werkstätten der Fabrik. Rudolf Huber begeisterte sich primär für die Moralische Aufrüstung, Hans Schindler für die Friedenspolitik des SMUV-Präsidenten Konrad Ilg.
1952 wurde in den «Grundsätzen für unsere Tätigkeit in der MFO festgehalten: Jedes Industrieunternehmen steht in einem Daseinskampf, der von uns nicht nur ein gemeinsames Ziel, sondern in gleich Mass eine willige Einordnung jedes Einzelnen in einem Gesamtrahmen verlangt. … … als höchstes Ziel all unseres wirtschaftlichen Strebens: jedem unserer Mitarbeiter ein noch sinnvolleres und glücklicheres Leben ermöglichen. … Wir brauchen bessere Methoden, um rationell zu produzieren … neue Wege, um die Zusammenarbeit zu entwickeln. … Jedes Glied unserer grossen Arbeitsgemeinschaft leistet nach Geschlecht, Alter, Beruf und Können oder Gesinnung einen Beitrag an das Ganze… Wir verfolgen alle das gleiche Ziel, die Zusammenarbeit in Geist und Tat immer mehr zu vertiefen und zwar nicht nur Zusammenarbeit nach oben oder nach unten, sondern ebenso sehr unter Gleichgestellten.» Der moral men sollte anstelle des economic men treten.
Diese Aussagen der Moralischen Aufrüstung, welche eine harmonische Gesellschaft propagierte, lenkten von der rationalen Wissenschaftlichen Betriebsführung ab, welche die messbaren Grössen der Produktivitäts- und Lohnsteigerung in den Vordergrund stellte.
Auf das Paradigma der Produktivitäts- und Lohnsteigerung sprang auch die Führung des SMUV auf. Sie unterstützte den Einbezug der organisierten Arbeiterschaft in die Massnahmen für rationellere Produktion, welche durch Produktivitätssteigerung zu Lohnsteigerungen führen sollte. Bei der MFO wurden sowohl die Arbeiterkommission als auch die gewerkschaftlichen Vertrauensleute und die Gewerkschaftssekretäre in diese Politik eingespannt und zusätzlich im Weltzentrum der Moralischen Aufrüstung in Caux VD auf die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Betriebsmanagement vorbereitet.
Die Arbeiterkommission wurde in ein Instrument des Personalmanagements und des Arbeitsfriedens umfunktioniert. Oben am Tisch sitzt der Personalchef Willi Sauser, links Direktor Rudolf Huber, Grosssohn des Fabrikgründers. Die Arbeitervertreter sind ohne schriftliche Unterlagen.
Dies bedeutete eine weitgehende Aushöhlung der Funktionen der Interessenvertretung der Gewerkschaft. In den Gewerkschaftsversammlungen blieben jedoch die organisierten Arbeiter sowohl dem Friedensabkommen wie den Versprechungen der betrieblichen Zusammenarbeit gegenüber skeptisch bis ablehnend.
«Das erste volle Jahr seit Abschluss des ‘sogenannten’ Arbeitsfriedens ist zu Ende und rechtfertigt einen kurzen Rückblick. Das Abkommen hat vielfach enttäuscht zur Hauptsache deshalb, weil die Arbeiterschaft die im Abkommen enthaltenen Möglichkeiten zu wenig oder gar nicht auszunützen, während sich die Direktion die volle Ausnützung sicherte. Die Antreiberei und die Neufestsetzung der Akkordpreise nach unten waren auch im verflossenen Jahre an der Tagesordnung.»
Diese Einschätzung galt auch noch 1945 nach mehr als fünf Jahren «Zusammenarbeit»:
«Jede Verbesserung, die von Seiten der Arbeiterschaft ausgedacht und angestrebt wird, wird lediglich dazu verwendet, die Preise dermassen zu drücken, dass von einem anständigen Arbeiten in vielen Fällen nicht mehr die Rede sein kann. Das steht im Widerspruch zu den seinerzeit geführten Aussprachen über die Broschüre «Handbuch der Steel Worker», wie das Lohnniveau durch Mehrleistung gehoben werden kann.»
Am Grundsatz, dass ein Mehrverdienst nur durch überdurchschnittliche Arbeitsintensivierung möglich sei, hielt das Betriebsmanagement eisern fest. Dies war auch noch 1949 die Einschätzung der Gewerkschafter: «Ein grosser Prozentsatz kommt wohl auf einen rechten Lohn aber dies nur mit Streit und übermässigem Arbeitstempo».
Bereits Ende des Weltkrieges hielt der leitende SMUV-Sekretär der Sektion Oerlikon, Robert Meyer, die Verdienste der Arbeitsfriedenspolitik für die Zusammenarbeit mit dem Betriebsmanagement fest:
«Die Arbeiterschaft hat sich disziplinarisch den Anordnungen der Regierung und aber auch den Wünschen der Verbandsleitung gefügt. Eine jahrelange gewerkschaftliche Erziehung hat in all den Kriegsjahren reiche Früchte getragen und es wird auch einmal eine Aufgabe der Geschichte sein, das festzuhalten.»
Gewerkschaftliche und betriebliche «Erziehung» der Arbeiter bewirkten zweifelsohne eine grundlegende Veränderung der mentalen Disposition der MFO-Arbeiter, welche die Identifikation mit der MFO stärkten und langfristig die Stellung der Facharbeiter nicht nur schwächte. Ende 40er Jahre wurde das viel gescholtene betriebseigene Akkordsystem verlassen und auf REFA-Grundlagen umgestellt, auf deren Basis 1955 dann der Zeitakkord (Vorgabe von Leistungsgrössen unabhängig vom Lohnansatz) eingeführt wurde. Auf dieser Grundlage sprang die SMUV-Zentrale auf die Produktivitäts-Bewegung der 50er Jahre auf und präsentierte eine eigene «Konzeption zum Problem der Produktivitätssteigerung», welche erlauben sollte, auf die Arbeitsplatzbewertung als Grundlage des Lohnansatzes Einfluss zu nehmen. Die SMUV-Führung erhoffte sich damit die Produktionsweise in den Werkstätten mitgestalten zu können, was sich jedoch als Illusion erwies.
In Oerlikon sollte es überraschenderweise 1955 noch zu einem Showdown eines Lohnkonfliktes nach den Regeln des Friedensabkommens kommen. Die Forderung einer allgemeinen Lohnerhöhung der Arbeiterkommission führte bis zur höchsten Eskalationsstufe unter dem Regime des Friedensabkommens, einem Entscheid durch eine paritätisch zusammengesetzte Schlichtungsstelle. Die Arbeiterkommission der MFO forderte eine allgemeine Lohnerhöhung für die Ungelernten von 5% und von 6% für die Gelernten, was einer Forderung von 830 000 Franken an die Direktion der MFO gleichkam.
Die Verhandlungen fanden im Umfeld von anderen wirtschaftspolitischen Themen statt: Arbeitszeitverkürzung, Teuerungsausgleich, gute Auftragslage und günstige Konjunkturprognose. Der SMUV führte auch die gute Ertragslage der MFO ins Feld, ohne jedoch über die genaue finanzielle Lage der MFO im Bilde zu sein. Geltend gemacht wurde auch, dass die Metall- und Maschinenindustrie nicht voll von der Produktivitätssteigerung der letzten Jahre profitiert habe.
Der ASM (Arbeitgeberverband schweizerischer Maschinen- und Metall-Industrieller) führte ins Feld, dass die Einführung des Zeitakkordes Mehrkosten verursachen werde, für die Arbeiter zu höheren Löhnen führen werde; den zu erwartenden Produktivitätsgewinn der MFO verschwieg er aber.
Das Schiedsgericht billigte den MFO-Arbeitern nur eine Summe von 400 000 Franken zu, was nicht einmal die Hälfte der ursprünglichen Forderung war. Die organisierten MFO-Arbeiter mussten sich mit diesem Entscheid abfinden und akzeptierten auch das Argument, mit dem Zeitakkord mehr zu verdienen, stellten aber den Nutzen des Friedensabkommens in Frage. Auch beim lokalen SMUV-Sekretär fanden sie kein Gehör, der auf die geringen Streikerfolge anderer Verbände verweis. Geschweige dann bei der SMUV-Zentrale in Bern.
Auch der ASM argumentierte, dass der SMUV eine Einigung auf Firmenebene verhindere, was nicht dem Geist des Friedensabkommens entspreche. Dieser Meinung war auch der SMUV-Sekretär Robert Meyer, der vor der Arbeiterkommission ausführte, es wäre ihm «peinlich, wenn er kurz vor seinem Wegzug von Oerlikon mit der MFO noch vor die Verbände gehen müsste und dazu noch seinem Nachfolger eine solche unangenehme Situation hinterlassen müsste». Auch dem Verbandspräsidenten des SMUV, Ernst Wüthrich, war es «unangenehm» gegen Hans Schindler, der auch ASM-Präsident war, anzutreten.
Die MFO-Arbeiter mussten sich einmal mehr damit abfinden, nur durch sehr harte Arbeitsbedingen in ihrem Verdienst weiterzukommen. Die MFO, die in Wirklichkeit finanziell stagnierte, wollte von «Ehrlichkeit, Selbstlosigkeit und dienender Nächstenliebe» nicht mehr viel wissen und den SMUV-Kadern war die Reputation des Verbandes beim ASM wichtiger als das Lohnniveau bei der MFO.
Für die Zitate S. 1 – 8 siehe:
Rudolf Jaun: Management und Arbeiterschaft. Verwissenschaftlichung, Amerikanisierung und Rationalisierung der Arbeitsverhältnisse in der Schweiz 1873 – 1959, Zürich 1986, S. 285 – 371.
Für die Zitate S. 9 -10:
Schmitz, Michael: Die machtpolitische Logik des „Arbeitsfriedens“: zum strategischen Verhalten der SMUV-Führung 1917-1963, Lizentiatsarbeit Universität Zürich, Ms. 2007, S. 79 – 117.